Echo’s van de werkvloer

De Melkunie
Het verhaal van dhr Timmer, president-directeur

De echo’s van de werkvloer gaan door alle geledingen van de fabrieken heen. Dus ook de directeur komt aan bod. Hier onder volgen fragmenten uit het interview met de laatste directeur van de CMC Melkunie, de heer R. Timmer, dat in januari 2006 met hem werd gehouden. Hij was de laatste president-directeur van de Melkunie.

“Ik ben mijn loopbaan begonnen in 1954 bij de Algemene Vereniging voor Melkvoorziening (AVM), dat was een soort kartel voor West-Nederland waarin boeren, fabrikanten en melkhandelaren samenwerkten. Zij gaven prijsadviezen van prijzen van fabrikanten aan melkhandelaren, we hadden toen nog 90% straathandel, en adviezen aan melkhandelaren voor prijzen die zij aan de consumenten zouden berekenen. Daar was ik economisch medeweker. Mijn tweede baan in die tijd was bij de Vereniging voor Zuivelindustrie en Melkhygiëne (VVZM). Bij de eerste vereniging was ik op een geven moment eerste secretaris. Bij de tweede was ik ook secretaris en toen ben ik in de jaren 60 gevraagd om adjunct-directeur te worden van de Coöperatieve Melkcentrale (CMC), toen kantoorhoudend aan de Amaliastraat. Ik had natuurlijk uit mijn eerste functie contacten met die fabrikanten, die VVZM was een vereniging van particuliere zuivelfabrikanten, dit ten onderscheid van coöperatieve zuivelfabrikanten, maar in West Nederland was het particuliere zuivelbedrijf overheersend. Dus ik stapte in 1964 over naar de coöperatieve zuivelindustrie en werd adjunct-directeur bij de CMC. Een paar jaar later werd ik mededirecteur en er was een algemeen directeur. Het was het hoofdkantoor, een soort holding, die een tweetal functies had.

De eerste functie die voerden we daar uit. Dat was het logistieke, dat woord gebruikten we in die tijd helemaal niet, het logistieke probleem oplossen dat je had van de boerderij naar de fabriek. Wij hadden dus een contract met enkele honderden melkrijders. Dat waren vrachtauto’s, die bussen melk haalden bij de boeren en die bussen afleverden bij verschillende melkfabrikanten. Die boeren waren lid bij die coöperatie de CMC en leverde hun melk aan die coöperatieve vereniging. Dat was een levering waar je fysiek bij de CMC niets van merkte, want wij organiseerden het transport van de boerderij naar de fabriek, maar we zagen in de Amaliastraat geen melk. Dat was voor het grootste gedeelte melk, die naar fabrieken ging waar wij leverancier van waren, daar hadden wij een leverancierscontract, meestal jaarcontracten, waar wij vaak ook aandeelhouder in waren, soms minderheid soms meerderheid en waar we in sommige gevallen 100 % van de aandelen hadden. Dat was dus de tweede functie – holding voor een aantal melk- en zuivelfabrieken o.a. hadden we in Wormerveer een fabriek, in Assendelft, we hadden in Rotterdam een paar fabrieken opgekocht. Alles bij elkaar hadden we toen zo’n 500 man personeel. Dat veranderde in de loop der jaren sterk. Ik was dus in 1967 mededirecteur geworden. In 1969 werd ik president-directeur want toen overleed mijn collega en die overleed pal nadat wij een bod gedaan hadden op alle aandelen Melkunie. Vervolgens werd ik president-directeur, dat ben ik gebleven van 1969 tot 1989. Toen wij de Melkunie overgenomen hadden, hadden we een personeelsbestand dat inmiddels gestegen was van 500 naar 7.000, waaronder honderden melkbezorgers. In de Melkunie was bijvoorbeeld opgegaan de Haagse Sierkan. De Haagse Sierkan exploiteerde toen een kleine 100 melkwinkels. Er zijn vijf fabrieken bij gekomen.

Wij rekenden in de zuivel niet in mensen of geldomzet maar in literomzet, kilo-omzet. De Sierkan was groot, die had wel 40 – 50 miljoen kilo melk op jaarbasis, maar de Hanze en de Centrale die haalden denk ik nog geen 10. Het eind van die melkinrichtingen was ook heel verschillend. Toen ik eind jaren 60 president-directeur was had ik een vuistregel dat per een miljoen kilo melk in een consumptiemelkfabriek had je vier man nodig. Dus een fabriek van 10 miljoen kilo melk had 40 mensen nodig. Als je dat nu gaat kijken in de nieuwste fabrieken dan is dat een halve man. Dus de productie activiteit van het achtvoudige. Dat kun je als familiebedrijf niet aan. Zeker als onder een volgende generatie de aandelen onder een aantal mensen verspreid worden. Die ontwikkeling, ik heb ongeveer 35 zuivelbedrijven overgenomen in mijn leven, het overgrote gedeelte familiebedrijven, omdat ze kapitaal zochten. In eerste instantie zochten ze alleen maar kapitaal, risicodragend kapitaal: ‘CMC zijt gij bereid om 30% van de aandelen van ons te nemen of ons aandelenkapitaal uit te breiden en dat u 25% van het nieuwe kapitaal krijgt’. Dan zeiden wij altijd ja. Want onze visie was dat die zuivelindustrie qua productieschaal groter moesten worden, die kleine productie bedrijfjes moesten weg en daar moesten grote procesindustrieën voor in de plaats komen. Naar voorbeeld van bij wijze van spreken de margarine-industrie of de verfindustrie of de chemische industrie.

Dus dat moest anders en in de tweede plaats omdat de melkproductie in Nederland zo geweldig steeg, om even een voorbeeld te nemen. Toen ik in de zuivel kwam was de totale melkproductie in Nederland 6 miljard kilo per jaar. Toen ik er uit ging was het 12 miljard. Het dubbele maar dat moet je ergens kwijt raken. Dat betekent, aangezien de Nederlandse bevolking wel een beetje steeg, maar wij hadden geen dubbele afzet in Nederland. Dus je moest exporteren. Dus je moest moderne markttechnieken gebruiken. We moesten marketing gaan plegen. Dat kun je als lokaal melkfabriekje in regio Den Haag over Rotterdam niet. Bovendien vielen al die kleine melkhandelaren weg. Onze markten waren allemaal lokaal toen ik in de zuivel kwam in de jaren vijftig. De Sierkan kwam niet verder dan Leiden en niet verder dan Naaldwijk. In Rotterdam zat de Sierkan niet. Maar Albert Heijn waar je in de jaren zestig aan ging leveren, die zei ik wil een contract met jou maken voor heel Nederland. Daar was 90 procent van de melkinrichtingen veel te klein voor dat konden ze niet eens. Dus je moest groot zijn om aan de vraag van Albert Heijn of Simon de Wit te kunnen voldoen. Er waren drie redenen waarom groei eigenlijk noodzakelijk was op straffe van bestaan of niet bestaan. Eerst de toenemende hoeveelheid melk, ten tweede de daaruit ontstane commerciële problemen, die leiden tot de noodzaak van schaalvergroting van lokale markten naar internationale markten en het derde was de omschakeling van de ambachtelijke georiënteerde industrie naar een procesindustrie. Ik had heel goede verhoudingen met die particuliere zuivelbedrijven. Ik kende ze allemaal erg goed.

Op een goed moment was de Aalsmeerse Melkcentrale, een vrij grote, een lastige concurrent. Bij mij op de zaak zeiden ze wel eens een minder vriendelijk woord over hen, maar ik probeerde de verhoudingen toch goed te houden. Ik bekeek de zaak en dacht het komt een keer zover dat men verkopen moet, want hij heeft geen opvolger en als hij verkopen wil ben ik gegadigde. Dat gebeurde ook een keer. Er komt een keer een telefoontje: ‘kan ik eens met je komen praten’. Dan weet je hoe laat het is en dan hoef je verder niets te weten. Dan duurt zo’n onderhandeling twee jaar.

Dan moet je uiterst geduld hebben, want als je ongeduldig bent moet je er niet aan beginnen, maar je moet er begrip voorhebben dat het een enorme emotionele stap is. Die emotionele stap is veel groter dan het geld wat ermee gemoeid is. Geld is voor mij van belang. Ik moet het zo zien te kopen dat ik er na de dialoog nog een paar stuivers aan kan verdienen. Natuurlijk geld verzoent dan een aantal dingen. De prijs kan helpen de emoties te dempen, maar daar moet je wel begrip voor hebben. Het vinden van dat evenwicht is soms moeilijk en daar moet je geduld voor hebben. Dat was ook noodzakelijk want zelfs de directeur van een kleine melkinrichting beschouwde zich als een collega van mij. Ik had, in die periode, zeg maar, 500 miljoen kilo en mijn collega 10 miljoen. Dus ik was vijftig keer zo groot, maar hij beschouwde me wel als collega. Ik vond zelf dat ik mijn collega wel kon meenemen, maar ik moest hem niet alleen laten gaan. Dat was tactisch niet goed en ik denk dat dat geholpen heeft. Je kunt Je afvragen is dat nou manipuleren of niet ik vond van niet. Ik vond het zelf correct zakendoen. Hij werd voor vol aangezien.

Menken en van Grieken profiteerden van de angst van de melkhandel voor de Sierkan. Als je Leen, de vader van Ad Menken, die was melkboerenknecht in Leiden, begon in Oegstgeest met toestemming van zijn baas een eigen wijkje, dat liep zo goed dat hij een winkeltje opende. Na dat winkeltje ging hij zelf experimenteren met het maken yoghurt. Dat groeide en groeide en nam tenslotte andere bedrijven over o.a. Paridon in Wassenaar. Toen die dat eenmaal gedaan had, heeft hij zijn detailhandel eraan gegeven. Hij had de filosofie: ik kan niet tegelijkertijd leverancier en concurrent van mijn afnemers zijn. Dat was de zwakte van De Sierkan, want als De Sierkan aan de melkhandel leverde was ie ook concurrent. Melkhandelaren in Den Haag hadden veel sympathie voor Menken, Van Grieken en Leerdam, meer dan voor De Sierkan. De Sierkan was een bedreiging en bovendien was de cultuur bij de Sierkan formeler, de omvang van de onderneming, 1500 man personeel, cultuur bij Van Grieken en Menken was oude jongens krentenbrood: ‘Ik ben ook melkhandelaar geweest, wil je dat wel goed realiseren’. Menken, uit oogpunt van marktbewerking, marketing, heel knap, kocht in Limburg een kleine melkinrichting, in het begin van de jaren 60, dat was midden in een gevestigde situatie waarin allemaal coöperatieve melkfabrieken waren. Nou was er een Limburgse AVM, een samenwerkingsorgaan tussen fabrikanten en melkhandelaren. Dat samenwerkingsorgaan stond onder leiding van een jurist uit Heerlen en ze hadden een jaarvergadering en daar waren alle regionale melkinrichtingdirecteuren en dus ook oude Leen Menken aanwezig. De notulen werden voorgelezen, ik was er ook want ik moest er een inleiding houden, toen was het verslag van de penningmeester aan de orde en de penningmeester die deelde mede dat hij tot zijn spijt moest meedelen dat er f 160,- of f 260,- tekort was. Voor een doorsnee fabrikant was dat een bagatel van een bedrag dat ie dat te kort kwam. Wat gebeurt? De Penningmeester was nog niet uitgesproken of Leen Menken stond op en zei: ‘dat te kort is voor mij’. Daverend applaus van die 100-200 melkhandelaren die daar in die zaal zaten. Knarsetandende directeuren, potverdikkie dat had ik moeten bedenken. Die f 200,- had natuurlijk een effect dat vele malen groter ging. Dat konden dat soort familiebedrijven, die dat cultuurtje hadden van oude jongens krentenbrood. Dat konden ze veel beter dan die anderen. De Sierkan heeft het een aantal jaren heel moeilijk gehad in Den Haag tegenover Menken, Van Grieken en Leerdam. Die drie zijn voor een groot deel gegroeid ten koste van De Sierkan. In de periode van de bezorging dan. Daarna ging het weer de omgekeerde kant op. Ze zijn ook heel agressief op de levensmiddelenmarkt geweest. Daar zijn ze ook later weer groter in geworden ten koste van ons en nog weer later kochten we ze.

Ik heb mijn eerste baas bij de CMC ervan verdacht dat ie mij mede aantrok omdat ik al die kerels zo goed kende. Dat heeft hij me nooit verteld maar op een goed moment zocht hij me dus aan als adjunct directeur met de mededeling als ik met pensioen ga en hij was 15 jaar ouder dan ik dan volg je me op als je als adjunct directeur slaagt. Nou ja, ik was twee jaar later mededirecteur. Blijkbaar vond ie dat ik geslaagd was. Hij had dus dat beleid van overname al nadrukkelijk in gang gezet. Hij betrok me heel snel in de onderhandelingen, die nodig waren in alle mogelijke situaties. Ik heb van hem het onderhandelen geleerd. Ik kende al die mensen en ik heb met geen van hen ooit ruzie gehad. Mijn filosofie bij die overnames was bovendien van je moet zover gaan dat het voor beide partijen als ze klaar zijn het gevoel hebben we zijn tevreden. Daar heb ik in mijn onderhandelingsleven geprobeerd naar te werken. Je moet proberen op een niveau uit te komen dat je thuis bij je commissarissen kan vertellen: ik heb een goede deal gedaan, maar je gesprekspartner moet ook het gevoel hebben dat hij thuis bij de familie kan vertellen we hebben een goeie deal gedaan. Dat vinden van dat evenwicht heeft er in elk geval toe geleid dat niemand me de deur heeft gewezen. Kan een anekdote vertellen, ik zal geen namen noemen. Komt uit een lange onderhandelingsperiode met een familiebedrijf. We waren tot een deal gekomen en die deal die moest bezegeld worden bij de notaris. Er moest een voorlopig contract worden omgezet in een definitief contract, dus er moest getekend worden. Het definitief contract lag voor we moesten bij hem in het kantoor komen en mijn gesprekspartner een man van 70, tweede generatie, die was er natuurlijk ook en , hij heette Wil, ik zat hem waar te nemen en ik dacht oh jongens hij gaat onder uit dadelijk. Hij zet zijn handtekening en de tranen biggelden hem over de wangen en loopt weg de kamer uit. Dat was niet vanwege de money want hij had goed gebeurd. Dat wist ik gewoon, maar dat was vanwege de emotie. Het bedrijf had 100 jaar bestaan. Dus ik zeg tegen die notaris laat mij maar. Ik loop hem na, haal hem in op de gang, en ga een kantoortje in, een spreekkamertje. Toen heb ik hem van de ene minuut op de ander van een zakelijk gesprek naar een pastoraal gesprek gemoeten. Dat was het gewoon. De man had op dat moment een soort troost nodig. Hij had het zo te kwaad. Ik kon het ook levendig voorstellen. Ik hoefde maar te denken als ik zijn plaats zat. Je kunt wel zeggen dat het economisch rationeler is en dat was het. Van zijn kant, van zijn familiekant was het heel rationeel gesproken helemaal terecht wat hij gedaan had. Ik was er ook blij mee. Dus we hadden een deal gemaakt. Je kunt over het laatste miljoen niet zeggen of die terecht is of niet, dat weet je nooit, dat weet je pas een paar jaar later, maar daarmee is het verhaal niet af. Hij beschouwde het bijna als een soort verloochening van zijn vader. Ik heb naderhand uitnodigingen voor recepties van hem gekregen. Ik heb niet het gevoel gehad dat hij mij iets kwalijk genomen heeft. Ik paste daarin. Ik heb er 35 jaar in gewerkt en ik kijk er met groot plezier op terug”.

De inkijk in de zuivelindustrie, die de heer Timmer verstrekte in het interview, geeft een bijzonder zicht op de ontwikkeling van de concentratie van o.a. de Haagse zuivelindustrie. Het geeft meer inzicht hoe dergelijke processen verliepen en welke aspecten daarbij kwamen kijken. Duidelijk waren dit niet alleen economische, maar ook hele persoonlijke in relatie tot families. Het is het verhaal van de kleine zuivelfabrieken in de stad naar het coöperatieve concern Melkunie Holland. In 1989 fuseerde Melkunie Holland tenslotte met DMV Campina tot de coöperatieve onderneming Campina Melkunie, dat sinds 2001 door het leven gaat onder de naam Campina.